Илья, вопрос в качестве пролога. Помнишь, что вообще первое починил в своей жизни: в детстве, в школе?..

В детстве я ничего не чинил. Всегда все ломал, пытаясь разобраться, как устроена вещь, попавшая мне в руки. Разбирал ее до винтиков, чтобы понять, как там все работает. А вот что-то починить – не припомню…

Как начались твои отношения с Transfaire?

До этого я порядка шести лет работал в компании DeLaval и в ноябре 2007 года по разным причинам решил оттуда уходить. В Transfaire меня позвал одноклассник, который здесь работал. Я пришел на встречу с Винсентом (Винсент Лолер – владелец компании Transfaire), мы пообщались. Как сейчас помню, он рассказывал мне про компанию, презентовал направления «Агро» и «Индустрия», и при этом показался человеком, с которым можно вести диалог. Я подумал, что прямой контакт с владельцем компании, который может тебя услышать – это круто. И этот прямой контакт и возможность быстро повлиять на рабочие процессы остаются и сейчас, спустя годы.

В Transfaire я занял позицию сервисного инженера с фокусом на диагностику и ай-ти, на программу управления стадом AfiFarm. После собеседования меня оформили в штат, дали «рено меган», денег на командировку – и я, как подводник в автономке, полгода колесил по хозяйствам, где требовалось мое присутствие. Это было хорошее время!

А как ты стал руководителем сервисно-монтажной службы?

У нас в Transfaire приветствуется инициатива от людей, которые говорят: вот здесь можно сделать лучше, а тут тоже по-другому… И если ты инициативный, ты понемногу начинаешь тянуть одеяло на себя, а если у тебя есть вес и авторитет среди коллег, тебя начинают слушать. Становишься неформальным лидером, у тебя появляется новый функционал – новая роль, согласно нашей системе управления холакратии. И в каких-то случаях это могут закрепить официально.  Примерно так произошло и со мной где-то к 2010 году.

Поначалу моим регионом был Северо-Запад, потом я стал выезжать в статусе эксперта в другие регионы на проблемы с AfiFarm и какие-то сложные случаи… Или инженеры монтажа, уехав на объект, звонили оттуда и консультировались по техническим вопросам, на которые я мог ответить. При этом я сам начинал еще больше разбираться и глубже погружаться в нюансы монтажа. И так завертелось, закрутилось… И в какой-то момент у меня появились функции руководителя проектов.

Как это выглядит? У тебя несколько объектов, на которых идут монтажи, и есть два телефона, звонящие с раннего утра до позднего вечера, а в экстренных случаях – и ночью. И ты, буквально жонглируя этими телефонами, пытаешься обеспечить функционирование отдела: организовываешь допоставки материалов,  договариваешься с подрядчиками, со снабжением, со складом, чтобы выдали запчасти в неурочное время, решаешь какие-то вопросы по предмонтажке, по монтажу. При этом функции инженера сервиса с тебя никто не снимает. Весьма экстремально, конечно, все было.

В нашей теперешней структуре я попытался максимально отдалиться от операционной деятельности, связанной с реализацией проектов. В Transfaire теперь четыре руководителя проектов во главе с Виталием Душкиным, а я сейчас больше такой бизнес-девелопер: даю стратегические советы, решаю ключевые вопросы и выстраиваю связи для того, чтобы сотрудникам было работать максимально комфортно. Хотя приехать в хозяйство, влезть в спецодежду и достать из багажника шуруповерт – это до сих пор случается.

Про экстремальные ситуации и чэ-пэ. Оборудование на фермах ломается и в выходные, и в Новый год. Что тогда происходит?

Мы декларируем, что наша сервисная служба работает 24/7 – и это не пустые слова. Что-то, конечно, можно решить телефонным звонком, ну а когда нет… Были случаи, когда звонили 1 января в четыре утра, поздравляли с Новым годом и говорили, что сломалось оборудование, дойка невозможна. Есть слово «надо» – и люди едут и в праздники, и в выходные… Когда я принимаю новых сотрудников в отдел, то предупреждаю: «Коров надо доить каждый день. И возможен такой момент, когда придется в ночь с субботы на воскресенье выбраться из теплой постели и куда-то поехать, чтобы разобраться и запустить оборудование».

Я сам ездил на объект 1 января как сервисный инженер. Тот еще опыт… Превозмогая все обстоятельства, сопутствующие этому дню, ковыряешься в щитке, пытаешься разобраться, почему же, скажем, не вращается карусель. Недоенные коровы мычат, заказчик из-за спины спрашивает: «А когда почините?..» – от этого, конечно, стрессуешь еще больше. Но посидишь, успокоишься – и то ли срабатывают накопленный опыт и интуиция, то ли из космоса что-то приходит, и вдруг думаешь: «А, может, проблема в этой релюшке? Симптоматика схожая…». А когда всё починишь, едешь обратно – с кругами под глазами, небритый, уставший и эмоционально высосанный, но довольный – и всего через несколько часов уже будешь дома. Один из тех моментов, ради которых, по-моему, стоит идти в сервисные инженеры. Главное, чтобы в эту минуту не позвонили и не вызвали в другое хозяйство, до которого 300 километров в противоположную сторону.

Самый протяженный рабочий день в твоей практике? Так, чтобы пару суток запускать на ферме насос…

Таких случаев предостаточно. Помню, ездил в хозяйство в Архангельской области, у них там была глобальная проблема с системой управления стадом AfiFarm – все повисло, ничего не работает, – и я сидел за компьютером в режиме нон-стоп: пофиксил-пропатчил-откатил… Два часа ночи, сейчас, вот сейчас все точно заработает, вот… – и опять связь пропала, все аппараты попадали… Ладно, думаешь, еще мыслишка есть… И в семь утра – пора спать… Реально неделю там просидел за компьютером. Но все равно наши победили – это неизбежно.

На сегодняшнее утро в техническом отделе тридцать два человека, и каждый является проводником огромного опыта, накопленного нашим комьюнити за длительный период. А еще есть внешние контакты, можно позвонить производителям в Европу, Израиль, Новую Зеландию и проконсультироваться у них. Поэтому наш совокупный опыт просто невероятный. Таким коллективным разумом можно решить любую техническую проблему, только дайте нам немного времени.

По твоему опыту, какие главные враги технического специалиста: плохая погода, утомительные дороги, нервные заказчики, составление отчетов?..

Нет, это все, по большому счету, ерунда. Самые главные проблемы – внутренние. Например, преодоление бюрократической цепочки при заказе запчастей. Условно, взять деньги, поехать и купить запчасть – это простой путь, но неправильный со всех точек зрения, кроме техотдела. Правильный путь – это заполнить по шаблону, с нужными артикулами спецификацию на поставку/допоставку запчастей, отдел закупок обработает, пришлет комментарии от себя и от поставщиков, ты на них ответишь, счет попадет в бухгалтерию, потом все это уходит в зону ответственности склада, который должен забрать запчасть у поставщика – а у него свой график заборов… И весь этот алгоритм, порой, напрягает: теряешь время и нервы, все друг другу начинают каждые полчаса звонить, писать письма с пометкой «срочно»…  Я не говорю, что техотдел такие молодцы, а все остальные подразделения только кайфуют и ставят нам палки в колеса, нет! Напрягаются, конечно, все – но тогда этот «правильный» путь, постоянно подтачивающий эмоциональное состояние, твое и коллег, получается ну каким-то совершенно неправильным.

Насколько остро стоит в отделе проблема с кадрами?

Стоит. Для меня загадка – где все эти люди, толковые и правильные? Я, конечно, предполагаю, что часть из них остается вне поля нашего зрения, так как при приеме на работу в техотдел есть возрастной ценз. Это потому, что срываться «в поля» по ночам – работа суетная, для парней в возрасте 30–35 лет. Конечно, есть люди, которые и в 50, и в 55 лет, и даже выше, сохраняют подвижность, мобильность и желание работать в таком режиме – и у нас в отделе такие сотрудники есть. Тот же холодильщик Сергей Егорович Молодцов – это супер, как говорится, все судьи – десять баллов! Но это, скорее, исключение из правил.

Несмотря на то, что мы больше не пишем в вакансиях, как писали раньше: знание английского, французского, КИПиА, АСУ ТП, слаботочки и прочая, людей, которые нам нужны, все равно не можем найти. Мы даже убрали в требованиях к кандидатам такой пункт как «опыт от 3-х лет». Просто приходи на собеседование, посмотрим друг другу в глаза, пообщаемся – и я пойму, соображаешь ли ты в нашей области, подойдешь ли нам. Может, ты чего-то не знаешь, так мы научим. Это сельское хозяйство, а не атомная энергетика – тут ничего суперсложного нет.

Мало того, что мы снижаем требования к кандидатам, мы даем машину с топливной картой, мобильную связь, оргтехнику, инструмент, включая специальный, платим конкурентноспособную на рынке труда зарплату – и мы не можем никого найти, никто не хочет. Либо хотят, но, уж извините, их не хотим мы, потому что у них совсем не видно света в глазах.

И еще один момент с техническими специалистами. Как правило, они делятся на два типа. Первый – это такой коммуникабельный инженер сервиса, у которого хорошо подвешен язык. Для него не проблема позвонить директору фермы, пообщаться с ним, что-то предложить из оборудования, которое поможет хозяйству. Второй – «я не могу никому звонить, я не могу писать отчеты, я – технарь, я люблю «железяки», люблю программировать и красиво подключать». Но, помимо того, что у тебя все работает, заказчик должен знать, что все работает. Я, кстати, ко второму типу отношусь, до сих пор не люблю звонить по работе незнакомым людям. А в силу специфики работы нам нужен третий тип, который где-то между первым и вторым. У него не только всё работает, но и все, кто должны знать, знают, что у него всё работает. Это вообще, конечно, уникумы. И такие специалисты у нас в техотделе есть.   

Рождаются ли в процессе работ на объектах какие-то рацпредложения, ноу-хау, которые затем успешно применяются на следующих проектах?

Это происходит постоянно. К этому подталкивает сама структура отдела. Монтажники смонтировали оборудование, уехали, потом приезжают сервисники, которые обслуживают это оборудование. И они видят, что вот тут, в этом узле, можно было сделать по-другому, потому что так, как сейчас – это или неудобно обслуживать, или регулярно возникают нештатные ситуации, причина которых в способе монтажа данного узла. Сервисники пишут об этом в ClickUp  (таск-менеджер для управления командными задачами и проектами, который используется в Transfaire), где у нашего отдела есть целый раздел, связанный с обработкой таких нюансов монтажа: «Смотрите, вот если бы сделать не так, как сейчас, а по-другому, впоследствии это гораздо лучше бы эксплуатировалось». И те, кто занимается разработкой узлов, доносят информацию в отдел монтажа – и в следующий раз мы делаем это лучше, а потом еще лучше и еще. Нет предела совершенству.

Что самое сложное, самое неприятное в твоей работе?

Помню, в училище у некоторых моих одногруппников было, прямо скажем, такое себе развлечение. У нас по мастерской были протянуты к розеткам провода 36 Вольт, и народ брал медную проволоку, наматывал ее на сердечник и вставлял провода в розетку, делая короткое замыкание. Проволока нагревалась, из сердечника шел дым – это называлось «дымовухой». В очередной раз проволока расплавилась внутри розетки и ее никак не получалось вытащить. В мастерской с проводов стала стекать расплавленная изоляция, повалил уже конкретный дым, что-то загорелось, все испугались. Я схватил пассатижи, подбежал к розетке и выдернул приплавленную проволоку. В эту секунду в задымленный класс входит наш мастер производственного обучения Бернцева Татьяна Владимировна, видит Илью Елизарова с пассатижами в руках у источника проблемы и делает абсолютно однозначные и ультимативные выводы…

У нас в Transfaire длинный цикл реализации проектов и бывают очень сложные истории. Мы – это я говорю про всю компанию – можем начать ошибаться уже на стадии концепта, проектирования, потом что-то происходит на стадии закупок, какое-то оборудование приходит не вовремя… Приезжаем на площадку к заказчику, а у него вдруг тоже еще не все готово, но он хочет, чтобы мы начинали. Коммерческий отдел кивает: делайте, как хочет клиент… По дороге часть оборудования, условно, ломается или гнется, и надо будет самим что-то изобретать и выходить из положения – к вопросу о ноу-хау на площадках… В итоге запускаем установку, и нам – тут я уже про техотдел – говорят: «Все криво, все не то и не в срок. Виноват техотдел». Получается, что инженер монтажа, допустим, Гаврила Михайлов, у которого уже глаз дергается от того, что он провел на этом объекте 90 дней, но все-таки запустил его, стоит у работающей доильной установки, как я тогда у розетки с теми пассатижами.

И это, конечно, по-человечески неприятно, и очень хочется сказать коллегам: «Ребята, вы не правы. Давайте уважать друг друга».

А что самое интересное, самое ценное в твоей работе?

Пройдя весь путь от сервисного инженера до руководителя отдела, я пришел к пониманию, что есть очень небольшое количество правил, которые надо соблюдать, чтобы сотрудник эффективно работал. Он должен понимать, что он делает, у него должны быть все необходимые для работы ресурсы и у него должна быть мотивация, которая, если глубоко не залезать, на самом деле у всех разная.

Сейчас я отошел от операционной деятельности и занимаюсь – это пафосно прозвучит, но это так – стратегическими вопросами, выстраиваю информационные потоки. И самое ценное, это когда человек, находясь, может быть, в тысячах километров от тебя и не имея с тобой непосредственного контакта, эффективно выполняет свою работу, опираясь на построенные тобой разнообразные связи и на предложенную ему мотивацию. А потом приезжаешь на объект и видишь работающее оборудование, которое доит или охлаждает молоко и думаешь: «Ну, круто! Вот ради чего мы тут все и стараемся – как над стратегией, так и над рутиной».

Интервью взял Денис Воронин